Póki co XXI wiek ma turbulencję wpisaną niejako w swoje DNA. A ostatnie lata pokazują, że nawet uwarunkowania demograficzne nie są tak bardzo przewidywalne, jak nam się wcześniej wydawało. Czasami bowiem ewolucja demograficzna przechodzi w rewolucję. Do dokonujących się od kilku dekad procesów społeczno-ekonomicznych, których kierunki już dość dobrze rozpoznaliśmy, a tym samym byliśmy w stanie całkiem trafnie przewidywać ich dalszy bieg, doszły zdarzenia nagłe i nieprzewidywalne, ale jednocześnie mające ogromny wpływ na gospodarkę i społeczeństwo w skali całego globu. Przyszłość stała się o wiele mniej przewidywalna aniżeli wcześniej. W konsekwencji wzrosła niepewność i trudniejsze stało się prowadzenie biznesu.

Przejście z turbulencji w hiperturbulencję

Nieprzewidywalność, niepewność i zmienność jako determinanty (hiper)turbulencji w XXI wieku objawiły się bardzo wcześnie, bo już w 2001 roku, zaraz po ataku na World Trade Center. Świetnie obrazują to notowania złota, odzwierciedlające globalną stabilność geopolityczną i ekonomiczną. W ciągu ostatniego dwudziestolecia XX wieku, obejmującego ostatnią dekadę „Zimnej wojny”, ceny złota wahały się pomiędzy 250 a 650 USD za uncję. W pierwszym dwudziestoleciu XXI wieku zmienność ta była nieporównywalnie większa. Ceny złota z 250 USD na początku trzeciego millenium poszybowały do ponad 1830 USD w sierpniu 2011, później spadły do 1030 USD w grudniu 2015, by w sierpniu 2020 przebić poziom 2000 USD. Ponownie tak wysokie notowania złoto osiągnęło niespełna dwa lata później, po ataku Rosji na Ukrainę. Faktycznie, jeśli w XX wieku świat nazywaliśmy turbulentnym przy wahaniach cen złota na poziomie 400 USD, to przy wahaniach rzędu 1800 USD śmiało można mówić o świecie hiperturbulentnym. Wydarzenia, które dynamizowały notowania złota w XXI wieku to atak na WTC, globalny kryzys finansowy z lat 2007-2008, początek pandemii COVID-19 oraz agresja Rosji na Ukrainę. Przy czym o ile pierwsze dwa wydarzenia dzieliło 6 lat, o tyle pandemia de facto przeszła w wojnę. Zatem jeśli XXI wiek jest hiperturbulentny i owa hiper-turbulencja daje się stopniować, to od ponad dwóch lat jej stopień jest zdecydowanie wyższy aniżeli wcześniej. Od niedawna niepewność objęła również dalsze trwanie procesu globalizacji.

Przesłanki deglobalizacji

Wybór Donalda Trumpa na Prezydenta USA i rozpoczęcie wojny gospodarczej z Chinami. Rosnące w siłę ugrupowania prawicowe i nacjonalistyczne w Europie, kwestionujące ideę integracji europejskiej, przynajmniej w obecnej formie. Brexit, czyli przykład dezintegracji. Pandemia COVID-19. Rosyjska agresja na Ukrainę. Wydarzenia te wywoływały lub nadal wywołują nostalgię za protekcjonizmem i samowystarczalnością gospodarki narodowej. Coraz częściej słychać głosy nawołujące do konieczności zapewnienia niezależności zasobowej, technologicznej czy gospodarczej. Początek pandemii i przerwane łańcuchy dostaw pod znakiem zapytania postawiły ideę kooperacji z bardzo odległymi pod względem geograficznym dostawcami. Jednocześnie zapotrzebowanie na leki i szczepionkę przeciw SARS-COV-2 sprowokowało dyskusję nad uniezależnieniem się od innych krajów w zakresie ich dostaw. Okazało się bowiem, że zapewnienie opieki medycznej obywatelom może wymagać rezygnacji z korzyści wynikających z ricardiańskiej teorii kosztów komparatywnych w celu osiągnięcia odpowiedniego poziomu bezpieczeństwa służby zdrowia. Wojna na Ukrainie jeszcze bardziej obnażyła podział świata na ten skupiony wokół USA i Unii Europejskiej oraz wokół Rosji i Chin. Do tego dochodzą nakładane na Rosję sankcje gospodarcze, które w sposób nieznajdujący precedensu izolują największy kraj od świata zachodniego.

Przy tym wszystkim mamy dodatkowo do czynienia z szokiem podażowym na rynkach nośników energii, który wraz modelem rosyjskiej polityki zagranicznej, opartej na dystrybuowaniu gazu i ropy, wymusza dynamizację procesu dywersyfikacji źródeł nośników energii w krajach UE. Kolejny szok podażowy dotyczy rynku żywności. Na coraz trudniejsze warunki upraw powodowane globalnym ociepleniem nałożyła się wojna, a Ukraina i Rosja odpowiadają prawie za ponad 25% światowego eksportu pszenicy. Dodatkowo Indie zakazały jej eksportu w obawie przed ryzykiem gwałtownego wzrostu inflacji. Wraz z przerwanymi łańcuchami dostaw, które również ograniczyły podaż różnego rodzaju dóbr, w tym np. komponentów wykorzystywanych w produkcji aut czy elektroniki, wzrosty cen nośników energii oraz żywności wywołały wybuch inflacji w wielu krajach. Należy się spodziewać, że znaczący wzrost cen żywności poszerzy wkrótce sferę skrajnego ubóstwa, co wraz z rosnącymi nierównościami dochodowymi i majątkowymi może powodować falę protestów przeciw obecnemu porządkowi światowemu. To wszystko skutkuje obniżaniem prognoz wzrostu PKB oraz wzrostu światowej wymiany handlowej chociażby przez Światową Organizację Handlu czy Międzynarodowy Fundusz Walutowy.

W marcu 2022 roku w zachodnich mediach powrócił temat odwrotu od globalizacji i renesansu protekcjonizmu. Globalizacja gospodarcza wymaga zaufania na poziomie globalnym. Dzisiaj tego zaufania brakuje, a jeśli występuje, to najwyżej na poziomie międzynarodowym, np. pomiędzy USA a UE. To jednak nie wystarczy. Tym bardziej, że Rosja wskutek swoich działań skazała się na izolację gospodarczą od świata zachodniego. Dopóki ta izolacja się nie zakończy, a przynajmniej nie zostanie znacząco ograniczona, proces globalizacji może się faktycznie zatrzymać. Świat podzieli się na bloki krajów, a wymiana handlowa będzie się dokonywać przede wszystkim wewnątrz tych bloków, nie zaś pomiędzy nimi. Jeśli taki scenariusz się zrealizuje, zupełnie nowe uwarunkowania geopolityczne wymuszą daleko idące zmiany w filozofii zarządzania we współczesnym biznesie.

Wielowymiarowość hiperturbulentnego otoczenia

Narastająca dynamika (hiper)turbulencji, obserwowana na poziomie globalnej gospodarki, jak i gospodarek krajowych, znajduje bezpośrednie przełożenie na zarządzanie organizacjami biznesowymi. Przede wszystkim nabierające na sile niepewność, nieprzewidywalność i zmienność otoczenia, w którym przychodzi funkcjonować współczesnym przedsiębiorstwom, utrudniają planowanie, tworzenie czy realizację dalekosiężnych strategii. Już z końcem XX wieku wraz z postępującymi zmianami technologicznymi, można było zauważyć, że horyzonty strategii wielu firm ulegały skróceniu. No bo jak można w coraz bardziej turbulentnym świecie tworzyć strategie na kilka czy kilkanaście lat, a nawet podejmować skuteczne decyzje w perspektywie kilkuletniej?

Świat doświadcza teraz wielu zjawisk i zdarzeń, które dzieją się jednocześnie. W 2020 roku globalny PKB zmalał o 3,3%. Obecna inflacja ma jednocześnie charakter podażowy i popytowy, rosną bowiem z jednej strony koszty produkcji, z drugiej zaś popyt. Ze względu na coraz większą świadomość ekologiczną ewoluuje struktura popytu. Dodatkowo zmiany w sferze społeczno-demograficznej rzucają ogromne wyzwanie w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. Rosnąca złożoność pokoleniowa, powodowana starzeniem się populacji, wzmaga konieczność harmonizacji współpracy przedstawicieli różnych pokoleń Z, Y, Z, millenialsów, baby boomers czy pokolenia alpha. Do tego dochodzi pogłębiająca się złożoność etniczna, również w Polsce w kontekście migracji pracowników z Ukrainy, a także przywiązanie coraz większej wagi do jakości życia osobistego, w tym do równowagi praca-życie czy uważności życiowej (ang. mindfulness). Hiperturbulentny jest również rozwój technologiczny, który wobec ograniczonych wskutek starzenia się populacji zasobów siły roboczej staje się coraz istotniejszym czynnikiem wzrostu gospodarczego. Następuje bardzo dynamiczny wzrost poziomu ucyfrowienia działalności, zdalności procesów gospodarczych oraz robotyzacji. Postępująca digitalizacja stwarza możliwość łączenia świata rzeczywistego z wirtualnym (np. wykorzystanie virtual reality i augmented reality), a nawet stworzenia świata lustrzanego (ang. mirror world), stanowiącego pełne odwzorowanie rzeczywistości fizycznej w cyberprzestrzeni. Transformacja cyfrowa z jednej strony stwarza okazje do skokowego rozwoju, przynosi poprawę jakości produktów, tempa działania, ogranicza koszty realizacji procesów, ale z drugiej generuje olbrzymie nakłady na inwestycje i budzi niepokój pracowników, szczególnie tych starszych.

To z pewnością nie wszystkie, a tylko wybrane wymiary hiperturbulencji otoczenia. Niektóre spośród tych wymiarów zmieniają się ewolucyjnie, a przez to dają się prognozować. Inne zaś mają charakter wręcz rewolucyjny i ich prognozowanie obarczone jest dużym błędem. Wobec takiej rzeczywistości wydaje się, że nadszedł czas na diametralną zmianę w podejściu do konstruowania prognoz gospodarczych. Wyznaczanie jednej prognozy zostanie zastąpione prognozami wieloscenariuszowymi, którym eksperci będą przypisywać subiektywne prawdopodobieństwo realizacji. Ponadto hiperturbulentne otoczenie wymusi (może nawet bieżące) korygowanie scenariuszy. Wraz z pojawianiem się nowych informacji i danych, konieczne będzie ich uwzględnianie w prognozach. Bez wiarygodnych prognoz bowiem nie ma planowania, a bez planowania nie ma zarządzania.

Biznes a deglobalizacja

Pandemia oraz wojna na Ukrainie wprowadzają dodatkowy czynnik niepewności, w znacznej mierze zależny od sytuacji geopolitycznej na świecie. Ryzyko deglobalizacji, bo o niej mowa, pojawiło się nagle, wraz z pandemią. Ale wojna na Ukrainie i nałożenie sankcji na Rosję znacznie je urealniło. Pewne symptomy zresztą już wystąpiły. Działające w skali globalnej lub międzynarodowej firmy podjęły niemal z dnia na dzień decyzję o wyjściu z rosyjskiego rynku, a wiele firm działających nawet tylko lokalnie zerwało współpracę z rosyjskimi kontrahentami. Trudno znaleźć precedens dla takiego zjawiska. Jego dynamika uświadamia, w jak niepewnych czasach funkcjonuje dzisiaj biznes. Jeżeli scenariusz deglobalizacji faktycznie będzie się realizował, wówczas wiele założeń współcześnie realizowanych strategii biznesowych będzie musiało być zweryfikowanych.

Po pierwsze, dzisiejszy biznes to często biznes bez granic, ale zarówno pandemia, jak i ostracyzm gospodarczy podmiotów nie tylko rosyjskich, ale i finansowanych ze źródeł pochodzenia rosyjskiego, mocno zawężą możliwe rynki zaopatrzenia w zasoby, sprzedaży produktów czy świadczenia usług. Po drugie, deglobalizacja, a zdaniem niektórych także i możliwe rozszczepienie świata na zintegrowany Zachód oraz współpracujące Rosję i Chiny, spowodują, że dla wielu firm dalsza współpraca z określonymi dostawcami i partnerami biznesowymi, ale także realizacja projektów inwestycyjnych ze wsparciem wybranych banków czy funduszy inwestycyjnych, staną się niemożliwe. W praktyce oznacza to zmiany dotychczasowych strategii zaopatrzenia, współpracy międzyorganizacyjnej, a nawet strategii finansowych. Deglobalizacja zawęzi także możliwy obszar prowadzenia działalności gospodarczej, co nawet jeśli nie będzie wymagane przepisami międzynarodowymi, będzie oczekiwane przez klientów. To z kolei oznacza reorientację strategii marketingu i sprzedaży.

Hiperturbulentny świat stawia przed biznesem duże wyzwania. W tak niespotykanie nieprzewidywalnym otoczeniu przedsiębiorstwa muszą podejmować wiele trudnych i nowych decyzji, być może także i tych determinowanych deglobalizacją. Decyzje te muszą dodatkowo być podejmowane szybko, co niekoniecznie jest możliwe przy takiej hiperzmienności otoczenia. Jak powiedział Einstein „Gdybym miał w ciągu godziny podjąć decyzję, i miałbym na to jedną godzinę, to przez 40 minut badałbym problem, przez 15 minut sprawdzałbym, czy to dobrze zrobiłem i w ciągu 5 minut podjąłbym decyzję".

prof. dr hab. Filip Chybalski, Zakład Prognoz i Analiz Ilościowych, Instytut Zarządzania, Politechnika Łódzka

dr hab. Patrycja Klimas, Katedra Zaawansowanych Badań w Zarządzaniu, Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu